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疫情期間被“唱衰”的K12線下教育是“末日”還是“涅槃”?
  • 更新時間: 2020-02-14
  • 編輯:小A
  • 來源:互聯網
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面對這場突如其來的疫情高壓,很多人都在翹首觀望更有甚者大談特談“經濟危機論”,當然在這場持久的戰役中經濟的流動能力下降是肯定的,但疫情過后作為一個超級大國,完全有能力在短時間內扭轉頹勢,這是整個民族所賦予的特性,中國人民具有百折不撓的堅韌和勇往直前的奮斗精神,因此我們不需要過分恐慌!當然大浪淘沙,這次持久的“戰疫”讓很多企業面臨巨大困難,甚至是生與死的考驗。丘吉爾曾說,不要白白浪費一場危機(Never waste a crisis)。危機是大考,更是自我錘煉、謀求更大發展的時。

無論是走向成熟的大企業還是新興創業公司最核心莫過于現金流,現金流=存亡線。疫情對行業的影響幾乎遍布各個行業,但受影響較為嚴重的行業,K12線下教育培訓當屬其中之一,疫情之前這是一個典型的“現金牛”行業;疫情期間,由于全民“宅”在家里防控疫情,自然而然它成了資金斷裂的高風險行業之一,眾多的K12線下機構掌舵人都深深的陷入惶恐之中,更令許多K12線下機構老板輾轉反側、

筆者從事K12線下教育已有14個年頭,一直從事一線的“市場”、“銷售”、“教務”和“教研”綜合運營管理工作,畢業于師范類學府,經歷過從零到千家校區的整體高級運營管理工作,也算是科班出身吧!因此,對K12線下教培行業有著很深的感情。近兩年我創辦了“木人教育”這個品牌,從事兒童的早期教育“托育+早教”(即:貝比瑪瑪國際親子俱樂部)和中小學課外輔導(即:木人教育?滿分密碼);隨著疫情的發展和唱衰論甚囂塵上,近日筆者一直在和全國各地的同行溝通和交流,深刻理解了同行們的憂慮和恐慌,也引發了對行業深度思考:難道一場疫情就成了K12線下教育的“末日”?但筆者始終認為“犯其至難,方能圖其至遠”。不經歷風雨的企業一打就散,經歷大風大浪還能前行的團隊才能苦盡甘來。

21世紀以來,有兩次大的事件為中國經濟和企業帶來巨大挑戰——2003年的“非典”疫情,以及2008年的全球金融危機。我們以史為鏡,會發現在大危機過后,往往孕育著顛覆性的“造富”機會。其實如果有人去認真回想,你會發現2003年也正是教培行業剛剛興起之時,新東方的俞敏洪老師籌集2000萬“渡劫”,2008年正是K12線下教育大發展之年,也是學大、學而思等現在耳熟能詳的機構在全國跑馬圈地之年,所以說危機有多大,商機就有多大!

下面筆者將從三個維度為大家剖析K12線下教育如何“渡劫”,拆解K12線下教育行業危機中蘊藏的巨大商機,以及K12線下教育機構如何苦練內功迎接更大的機遇,請大家品鑒。

維度一:K12線下教育如何順利“渡劫”?6大秘籍輕松“羽化”

跟上形勢:疫情期間毫不遲疑的轉到線上授課,課程沒有上完,就相當于家長把現金寄存在機構隨時可取,增強機構與家長的緊密度。

選對平臺:現在從事線上授課的平臺很多,也各有優勢;但是筆者認為單獨從事教育類的平臺不是首選,從事線上視頻會議的優質平臺是重點選擇對象,原因很簡單,所有做教育類的平臺收費高是其中一個方面,更重要的是大部分平臺都有“野心”,引狼入室就不好了,如果選擇了也要做好預防,會議類平臺成熟度高,安全系數也很好。

高效轉化:擬定高效轉化方案--畢業班(初三和高三)聽完50節線上課程,贈送“考前押題串講”或贈送線下10節課程等方案;全員營銷、包產到戶、壓實責任,每個員工轉化多少,量化指標、責任到人,畢業班(初三和高三)要做到八成轉化率。形成三層溝通機制:第一層員工溝通,了解家長基礎想法,嘗試轉化;第二層主管溝通,樹立危機意識和突出師資和管理優勢,主要談線下管理和時間管理;第三層校長溝通,一步到位。

高獎高罰:一、制定完善的轉化獎勵機制,此時此刻重賞之下必有勇夫,校長必須清楚輕重緩急;二、教研與授課獎勵機制,轉化只是開始,課上的好才是真好,教師的責任非常重,即便達不到線下授課的最佳效果,也要做到讓學生每節課都有收獲。

線下服務:課堂意見反饋表必須及時,一節課一反饋,課后電話跟進,做好記錄和調整,全學科作業管理,無論孩子上幾個科目都按照全科布置作業,檢查作業,特別是高年級段學員,金杯銀杯不如家長的口碑,這個時期管理起學員的時間就能夠贏得家長的好口碑。

精準分類:非畢業年級班組課程轉化、畢業年級班組課轉化、非畢業年級1對1轉化、畢業年級1對1轉化,針對不同年級要目標明確,聚焦性打法,采用斬首行動的辦法集中轉化畢業年級,一是需求強烈;二是退費風險較大。

維度二:K12線下教育疫情之后的“巨大商機”

商業屬性,在常規狀態下,新商業模式往往受制于用戶習慣和消費慣性、基礎設施不完善、綜合服務跟不上等因素,獲客成本較高、流失率不可控,這些都是當下線上教育弊端;疫情猛如虎,大家都缺乏應對經驗,家長們被迫把孩子“趕到”線上去學習,但是K12線上教育機構往往需要跨過兩道檻——信任和習慣。這恰恰是眾多線上教育平臺的兩處死穴,沒有信任基礎和培養時間,偶一為之可以,長治久安很難。

艱難的選擇需要你做一個選擇要是需要這樣子的學習模式那更好不過,目前針對網上辦公學習條件我們要做好防控。

客戶屬性:從事K12教育的人都知道我們服務的人群是6-18歲的學生,這類人群的顯著特性是“不老實”,他們還是孩子還不知道主動學習、主動去汲取知識,很多時候都是被動的學習,需要課堂上老師不錯神的盯著,課下教務跟在屁股后面提要求,一旦失去機構的面對面多方監管,坐在電腦前聽課,那可真是“如坐針氈”了,所以說應對疫情可以搞點“特殊”,日常時間家長無論從孩子眼睛健康和習慣管理都不太可能選擇過多的線上課程。

價值屬性:最近一篇博文就充分說明這個問題,學校的任課老師應學校要求線上復課,結果孩子們把老師捧成了“網紅”,一節課點了幾萬個贊,我相信孩子們可能處于好奇或者感恩吧,但是不知道一節課下來孩子收獲了多少,班上教師況且如此,線上機構的課程更可想而知。在這個效果為王的時代,機構的好與壞大部分體現在教學成績上,疫情過后家長們回歸線下課堂的急切心情更是線下教育的需求。

競爭屬性:隨著社會的進步,各行各業都在拼服務,撈會員,各行各業的服務水平提升之快,超乎想象;消費者對于服務的高質量要求近乎苛刻,沒有對比就沒有傷害,不想會員流失就要提升服務質量,增強客戶體驗的愉悅性。同業競爭壓力極大的K12線下教育用戶體驗提升的效應已經被放大,線上學員分布廣、數量大,服務只能蜻蜓點水;教培行業本身就是服務行業,失去了服務的教培行業也不能稱之為教培行業,所以已經邁過信任和習慣兩道檻的線下機構無法被線上機構取代。

時間屬性:無論各行業各業,能夠有效占領客戶時間就等同于占領了客戶的錢包,在疫情之前我們已經完全占領了孩子的時間,在長時間的接觸過程中建立了基本的信任,孩子也習慣了機構中老師的授課和教務的服務,所以在客戶心智占領上我們已經有了不可取代的優勢,因此線下教育并不是突然出現的一個產品和平臺就可以輕易取代的。

維度三:K12線下教育機構如何苦練內功迎接更大的機遇。

開源:增量很重要,沒有現金流對任何行業來說都是致命的,新招是不二選擇;當下“宅”在家里線上辦公,就要充分利用資源:當地藝術類培訓機構(跆拳道、美術、繪畫、音樂)可以通過網站找到投資人(校長)互通有無;溝通轉化文化課程,商定合作模型,轉化率高;定向產品售賣,根據手頭數據資源,定向招生,例如木人教育?滿分密碼的中考滿分課堂,只要有師資亮點、課程有賣點都可以大膽嘗試。

節流:與房東洽商房租繳納問題,同時推出調崗、調薪、停薪留職等措施。在全民“抗疫”的關鍵期,涉及到每一個公民,更涉及到每一個K12線下教育機構的每一個員工,迫不得已的調崗、調薪已經是各個行業的迫切需求,如果預計的不錯的話,全民降薪的時代已經到來,貨幣升值的時代即將到來。

內訓:通過每天線上培訓隔天分享的方式進行全員文化培訓和文化課知識專業培訓。利用疫情期間每天2個小時的線上培訓和分享讓每個員工都成為多面手,文化課專業知識從小學到高中各個知識模塊,小升初、中高考政策耳熟能詳,張口就來;同時對管理層、公司員工等進行補缺補漏,修煉“內功”,內訓也能夠從意識形態占領員工的時間,讓員工從內心上能夠接受現實,能夠和機構同心同德,共擔風險。

推廣:在服務好校區存量學員的同時,通過互聯網問答平臺、各大論壇每日發帖推廣、每日全員朋友圈營銷、短視頻營銷等吸引增量,開拓公司增量客戶。

站位:作為教育機構,現金流固然重要,十年樹木、百年樹人的責任和使命感更重要。我們要用大愛共同“抗疫”、要肩負起教書育人的責任、要相信春天已經向我們走來。

積糧:深挖洞廣積糧,發揮一切可以發揮的資源籌備資金。雖然俗話講:手有余糧心中不慌,但要有危機意識,此時此刻老板兜里面的錢就是機構的生命,一定盡最可能省著花,能不花就不花,只有這樣才能夠在疫情過去時大展拳腳。

此次疫情危機對于K12線下教育機構沖擊的廣度和周期前所未有,需要我們每一個教育人攜起手來、共克時艱。與此同時,用發展的眼光看待危機,會發現這場危機也增強了校區的管理和員工的粘性,只要不松懈,永遠站在學員和家長的立場考量,疫情過后就會獲得發展的新勢能和新機遇。

K12線上教育的春天已經到來,而下一個K12線下教育的春天雖然遲到但不會缺席,并且那個春天的景色必定更加讓人心曠神怡,然而這需要能夠在危機中發現并抓住機會,不斷調整自身邊界、不斷向內找不足補差距,關注學員成長與成績、關注家長體驗與服務、關注教研與教學的校區,我們也會必將更加強大。危機愈是嚴重,我們愈要心若磐石、堅韌不拔的“渡劫”,重策略講方法,用最好的狀態“涅槃”!

臧術東

2020年2月12日書于北京

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